愛客多房淼：零售企業要有自己的靈魂
2019-06-20
作為零售業最早一批的創業者，愛客多的創始人房淼一直以穩健著稱。
在零售業摸爬滾打20年間，房淼先靠“以租養租”的模式在標超業態上游刃有余，又以強大的自有品牌打造愛客多的產品差異化。
對房淼來說，深處零售業最好的狀態是：“不去惡意競爭，只愿共同服務好消費者。”
近年，房淼又開始開拓社區生鮮店和拼團業務。
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房淼把大賣場和社區生鮮店業態的興起，看作是兩次重要的商業機會。
1999年，“濟寧市快消飲品總代理”的身份和銷售額過億的成績，并沒有讓房淼選擇安逸，而是毅然從批發轉行到零售業，開出第一家“達園超市”，這是愛客多的前身，也是房淼打響零售生涯的第一槍。
彼時，正值中國零售業的起點，以超市、百貨為代表的各類零售業態，正在取代之前的批發和供銷社體系。房淼正是看到批發的空間不如零售業大，憑著臨門一腳的勇氣，抓住了新的機會。
當大賣場業態興起時，房淼做起了“以租養租”的生意，在拿下多個商業地產項目后，跟其他玩家一樣，根據所需經營面積劃分經營模式，再引進聯營和招租商戶分攤運營成本，房淼回憶，“這樣降低的經營成本，基本實現超市零租金”，就這樣，愛客多在濟寧地區“保守”擴張到了40家，業態為上千平米的標超。
但房淼卻在做零售上憋著一股勁兒，“那時的愛客多還沒有自己的靈魂”，而零售企業如果沒有靈魂是非常可怕的一件事。房淼口中的靈魂，就是如何增強企業的護城河，也正是零售的核心因素——商品力。
在零售業摸爬滾打了幾年后，房淼探索出以自有品牌創造商品力，同時擴充銷售渠道的模式，如此以來，愛客多在零售業不再是零售商，而是新增了品牌商和平臺商的角色。
如今，愛客多以“0毛利”向總計30家零售商的500多家門店供貨，在自有品牌做的風生水起之時，第二次商業機會悄然而至。
“社區生鮮店必須得快開，快做”。在房淼看來，小業態店對零售業來說“意義非常大”，這源于他對濟寧地區消費習性和需求的洞察，因為消費者正在向就近購買，便捷、便利型趨勢轉變。
2017年，房淼開始嘗試300-500平米左右的社區生鮮店，并啟用新品牌“愛客天天”與之前中超門店區分。
跟中超業態相比，社區生鮮店需要房淼“真正去構思人效和商品力，從更大的角度去看零售業態的變化以及消費者趨勢”，面對這樣的挑戰，房淼將其視為愛客多換道先跑的機會。
如果說抓住機遇是房淼在創辦愛客多后學會的第一課，那專注就是第二課。
房淼向《靈獸》回憶，在初嘗社區小店后，因為人員配置做不通，愛客天天的開店速度一再放緩，這樣的探索持續一年。
目前，愛客天天已經開出接近60家，且大都是直營門店，覆蓋到了距離濟寧100公里以外的棗莊地區，店內包含蔬菜、水果、水產和干貨，還有鮮肉、冷藏冷凍、面點烘焙等品類，SKU數量近3000個，生鮮占比達到80%，客單價在32元左右，開業三個月以上的百平米社區生鮮店，經營面積日均銷售1.3萬元以上，毛利率24點左右。
從大賣場業態進入零售業，房淼苦尋自有品牌作為商品力，再到加速布局的社區生鮮店，房淼將他在零售業激起的浪花歸結于定位的清晰和節奏的把握。
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“定位不是從自身優勢開始的，而是顧客的心智。”這是對房淼影響最大的一本書杰克·特勞特《定位》的核心，也是房淼做零售的一劑思考。
零售作為最貼近消費者的行業，縱然門檻不高，但想做成很難。房淼總說，就算不干這行都知道大體該怎么做，做促銷、發單頁、掛POP，但這并不能形成核心競爭力，相反只是虛假的繁榮。
在房淼的商業思想中，賠錢的促銷為消費者創造的實惠無法長久，甚至對行業都是一種傷害，所以從進入零售的第一天，房淼就堅信一定要找到自己的零售靈魂，這不是靠促銷，而是從商品配置、自有品牌等多方面形成自己的個性。
相較于企業要做到多大規模，房淼更在意消費者和供應商對他和愛客多的評價，“我們團隊從不思考任何來自外界的競爭，甚至遇到惡性競爭，也會選擇避開。”房淼口中的競對上到全國連鎖零售企業，下到區域小商店。
直到現在，愛客多將每個品類、每個單品到加工廠依然使用現金結款，面對大量訂單，如果不是遇到品質問題，房淼不會選擇退貨，這樣使得他有足夠的信心將價格壓到最低，競爭力更強。
而讓房淼感到欣慰的是，愛客多的崛起對濟寧的區域零售業態產生了多方面的影響，這種影響是正面的，能讓濟寧地區的零售環境、品質，甚至在員工管理和關懷上的提升和促進。
房淼向《靈獸》講了一個小故事，在愛客天天下沉到鄉鎮店時，所在周邊的“競品”小商店店員工資直接提升50%，因為愛客多對員工從薪資到精神的“關懷”對小老板們造成了很大的威脅。
都說零售企業的人員管理是最難的一環節，房淼卻不以為然。
在房淼的管理理念中，沒有上下級之分，只是分工不同，他也從不給員工灌輸上下級之說，對店長下發足夠大的權利和開放性的管理空間。因為他堅信，接觸一線員工的店長一定比他更懂員工，把權力下放對中層和基層都是一種助推，但也掌握收放自如的尺度。
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在房淼看來，如果只是把商標換成自己公司的，那不是自有品牌，只有心離消費者的心更近，才能做好。
房淼順勢拿起手邊的瓶裝水，做了進一步詮釋，“自有品牌要先從體驗上對成本進行控制，比如說瓶蓋的薄厚，另外，水物質的含量同樣需要研究”。
房淼回憶，在自有品牌開發初期，為開發一款百年辣椒醬，品嘗了兩百種來自全球的辣椒醬，在全員參與投票后，確定賣點、研發、包裝、促銷等多個環節，才能上架銷售，這樣對產品的嚴苛篩選和流程延用至今。
為了保障商品品質和供貨穩定性，愛客多選擇具有區域特產生產工藝、百年老字號、知名品牌代工廠等類型的供應商合作，房淼介紹，愛客多目前自有品牌銷售比較好的SKU達到135個，從調料品、酒類、糕點等品類，延展到非食品類。
這是基于對新一代消費群體的洞察，房淼表示，大家對于品牌的敏感度并不是很強，尤其在雜百、調料等品類中，另一個則是在口感上發生變化，消費者更加關注食品的安全和健康性。
愛客多選擇工廠直采布局自有品牌，提升毛利率同時增加盈利能力，為了讓自有產品更具有品牌價值，其產品在同行銷售渠道中不設限制，支持試銷。
另外，房淼的個性也體現在商品開發的規劃上。
對自有品牌的開發房淼有著自己的節奏，他甚至有決心花費三到五年去研究透一個單品，并不想帶有功利心去做，而是要水到渠成，這尤其體現在百年老字號的傳承上，盡管銷量不是非常大，但憑借對品牌和單品的熱愛，以及使命去做。
在房淼的認知里，品牌注冊需要兩個次，第一次是在商標總局，第二次是在消費者心中，只有占領了消費者的心智，品牌才叫成功。
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今年4月9日，房淼在朋友圈發布了一段話“種下一棵樹，最好的時間是十年前，其次是現在！”并配有社區團購業務的員工誓師大會圖片。
一個月后，也就是采訪前一天，愛客多內部對首次嘗試拼團業務進行了總結，房淼說，上線12天時，粉絲群數量從0完成了11萬的跨越，30天無推廣情況下漲到16萬。
見證了傳統零售過去幾年受到新零售沖擊的房淼，盡管在全渠道發展中，也曾嘗試6年的到家業務，但由于配送成本高昂，一直讓房淼沒有找到真正的突破點，直到拼團秒殺的出現。
“我干了20年零售，線下每天流量也就8萬人，但社區團購30天做到16萬粉絲”。直到現在說起，第一個月500萬的銷售數據依然讓房淼激動不已，并且定下第二個月破千萬的目標。
拼團業務讓房淼嘗到“甜頭”，他認為，拼團的想象是無限的。
這樣的思索來自于房淼對零售的洞察，在38萬億的全國銷售總額中，互聯網巨頭僅瓜分了10萬億，其余在實體店中，隨著與生活消費者相關的衣食住行都已互聯網化，卻沒有出現一家能夠將商店和農貿市場互聯網化的電商平臺，基于此，在房淼看來拼團就是這樣的角色。
而拼團業務之所以有這樣的成功，房淼對此總結出近20條邏輯，除了將消費者和社區店關聯更近，讓消費者同時兼顧買方、賣方，以及傳播者等身份之外，房淼認為最終的成功因素是精準。
依靠愛客多線下門店的影響力，以價格優勢吸引消費者收取預付款，同時在供應鏈端，數十萬粉絲群體成為議價的資本，如此形成良性循環，房淼認為拼團模式最主要在于將物流成本最低化，到店提，沒損耗。
拼團業務讓愛客多更加了解消費者，下一步，房淼打算嘗試前置倉的布局，通過前置倉的銷售數據，作為分析是否開設門店以及對店面面積、選品的依據，房淼認為，社區團購未來可能反哺社區生鮮店，成為相輔相成的作用。
如今，房淼以生鮮品類作為拼團業務的切入口，正在向全品類，包括小家電擴充，在選品上，房淼的策略是選擇價格、品質和物流等優勢的單品。
當被問及團購業務是否有利潤可賺時，房淼笑著說，只要有量就成功了，畢竟我們才嘗試一個月。
穩健經營的文化、開放性管理方式以及打開邊界的合作，房淼在各個維度的選擇幾乎符合著零售發展規律和趨勢，或許，這也是愛客多得到持續成長的原因所在。